底層邏輯: 讀後心得
從心開始, 建立不同的思考流程
我們每天都在處理來自心理, 生活, 工作或是與家人之間大大小小的事, 無論是發生在計劃內或計劃外, 大多是以直覺和經驗處理, 最後結果有可能不好. 不知道有沒有其他處理方式或是忽略的地方, 讓我們有不同的選擇來實行. 而這一本書: 底層邏輯, 作者以他豐富的人生經驗, 輔以他從別人身上得到的啟發, 帶著讀者一步一步解析, 從個人的情緒管理開始, 與同事, 上司, 朋友之間的相處, 他的觀點及對應的處理方式. 其涵蓋的範疇, 涉及不同場景.
這本書為什麼值得一讀？ 首先, 作者劉潤先生的觀點多元, 很多是我過去不曾想到. 其次, 書中充滿貼近生活的案例：例如捷運上被人踩了一腳該不該花時間理論, 一直到二戰戰機身上的彈孔分佈來分析被擊落原因. 每個例子都需要讀者動點腦筋思考. 另一方面, 我也透過作者在書中案例所有的觀點, 讓我跳脫既有的想法, 看到在待人處事上有不同的價值衡量. 整體而言, 這是一本啟發性極強的書, 不論你是想拓展思考層次, 還是想養成系統化的思維, 書中有許多觀念是可以隨時拿來在現實中演練, 讓人讀完想立刻驗證下.
如果你也在工作或生活中撞牆卻苦無頭緒, 那麼不妨花點時間, 往下看看這本書到底談了什麼, 或許會有一些啟發.
這本書在講什麼
本書作者劉潤, 中國著名商業顧問, 前微軟(中國)戰略合作總監. 他在書中提出的底層邏輯, 我讀完後的想法是看問題不要只看表面, 嘗試尋找其背後的因果關係, 進而以系統化的思維來解決問題.
在書中作者以具體案例為切入點, 並舉出一般常有的反應及處理方式, 隨後帶入他是如何處理這個案例, 以此方式分享其論點. 全書架構先建立個人價值判斷, 接著談到思考時考慮的面向, 有了上面基礎後, 與他人相處或合作時還有哪些要注意. 最後是提到管理上應有的思維.
舉個例子, 壞人A誘騙好人B進入C的沒有鎖門的工地, B失足摔死了. 請問, 這是誰的錯？作者藉由此例闡述他對是非對錯的觀點. 接著, 他就從法律人, 經濟學家, 商人的視角逐一分析同一事件, 讓讀者體會立場不同、邏輯就不同.
法律人: 這當然是A的錯，這就是蓄意謀殺
經濟學家: 是C的錯, 他們是這樣考慮的, 整個社會要付出的成本(避免B被A誘騙進入C的工地), 比C把工地的門鎖上的成本高得多.
商人可能這樣想, 不管是A的錯還是C的錯, B都死了, 不管讓誰承擔責任, B都無法起死回生, 所以B只能怪自己.
最後他下的結論是: 誰的損失大，誰就是錯. 你是否同意, 見仁見智. 也不見得短時間內以三個不同角度來看問題. 但確定的是當事情出現不好的結果時, 責怪、埋怨、後悔都是沒用的, 因為它們改變不了結果,只有你自己才能改變事情的走向及結果.
除了問題對與錯的判斷外, 作者也提醒我們要有看出問題本質的能力, 他舉了反智這本書也有提到的倖存者偏差的例子, 二戰戰機部分返回來的飛機機翼上佈滿彈孔, 盟軍決定增加飛機機翼的鋼甲, 保護飛行員. 這時, 一位盟軍顧問的統計學家說：機翼中彈還能飛回來, 也許不是主因. 機頭和機尾沒有中彈, 也許是因為這些地方中彈, 飛機就飛不回來了. 最後, 軍方決定採用了統計學家的建議.
另外, 作者以為什麼+觀點這類問題來點出我們平時思考中容易掉入的陷阱, 例如: 為什麼最近老闆總是針對你啊？為什麼我的產品是最好的, 但消費者就是不買? 因為為什麼這三個字會強行把你的注意力吸引到為這個觀點並且找原因, 但是老闆真的有針對你嗎? 產品真的是最好的嗎? 千萬不要被別人或自己以為什麼+觀點制約了.
所以這本書就在個人, 團體, 生活, 工作, 管理到公司治理, 拋出實際案例, 再提供多元的思考面向或工具(如下圖假設驗證法)建構出作者做人處事的想法及作法.
內化於心，外化於行
在前面, 我提到了本書大致的框架及作者提到在個人思考上, 可以注意的地方. 接下來, 我就談些作者又有哪些精彩的見解可以同時運用在與人相處及工作上.
幽默感
先來談談幽默感, 作者說: 只有當你的智慧多到溢出時, 才有幽默感. 一個人只有當他的知識和見識豐富到頂了才有餘力展示幽默感且游刃有餘, 輕鬆自然.
例如, 與朋友聊天時不小心調侃了你是否會煮飯, 你可以說：當然會啊, 還會把廚房燒掉.
工作上如果有同事抱怨客戶的需求不合理時, 你可以回說每次都是這麼不合理, 說明他們真的很穩定.
很多人以為幽默只是一種天生的性格, 作者提到, 幽默背後往往是對人生與職場上深刻的理解. 如果我們能夠將自己的專業與經驗累積到一定程度後, 自然而然就能透過輕鬆詼諧的方式去面對工作與生活中種種問題. 而且真正的幽默感不但讓我們與他人的關係更緊密, 也讓我們能快速化解一些尷尬時刻.
人脈
很多人覺得人脈就是找那些能幫自己的人, 但作者卻提出了一個完全不同的觀點: 人脈不是那些能幫到你的人, 而是那些你能幫到的人. 這句話我深有同感, 當你是一個真心分享知識和資源的人, 毫無保留地幫助同事, 主管或下屬, 他們自然會對你產生深厚的信任感, 當你未來需要協助時, 這樣的信任將成為你最有力的支持力量.
作者講得更直白: 一個人的財富基本盤, 由兩個組成：你自己的本事+你和其他人聯結的本事
善於打比方(洞察力)
把抽象複雜的問題說得簡單易懂, 因為他腦海中已經構建起事物深刻的理解, 才能輕鬆找到貼切的類比來解釋. 如書中這個例子, 小米集團的聯合創始人劉德用了遙控器電商五個字來形容小米智慧家居的App (包含電視機, 路由器, 掃地機器人、空氣淨化器等, 它們都可以用一個統一的App來控制). 這個App就相當於所有小米家居產品的遙控器而且它會提示你家居產品的現狀, 你還可以直接在上面購買耗材.
以上是我從書中覺得對於個人成長及職涯上有幫助, 也能使你在與人合作時更有活力及更有影響力的重點.
不是施壓, 而是引導
我想大家同意, 在組織上最難的課題, 從來都不是”怎麼讓人做事”, 而是怎麼讓人想做事”. 這看似只是一個字的差別, 實際上卻是想法上的徹底轉換. 這段, 我試著用作者書中的幾個觀點, 寫下我看完理解的部分, 或許有些幫助.
沒有後顧之憂，才有創造力
樊登讀書的經營方式, 是書中代表性的案例之一. 樊登老師在北京, 他的大部分團隊都在上海, 一個遠端的老闆公司如何年營收破十億, 且不倚賴傳統的高獎金或KPI制度. 他是以固定的高工資, 不讓員工擔心日常生活開銷, 樊登先生說, 這是腦力活, 不是體力活. 不要整天想著怎麼多完成一點點業績, 多賺一點點錢. 而且沒有了後顧之憂, 員工才能夠發揮最大的創造性. 如果是你, 你是選擇儒家式管理(自主文化)，還是選擇法家式管理(KPI)？
行動的起點是多巴胺
多巴胺, 這個常被誤解為產生快樂的物質, 實際上並不創造快樂, 而是建立目標後, 不段支持你完成目標的化學物質. 你想完成一個專案, 你想實現目標. 這些”想要”, 讓你即使遇到挑戰也不會輕易退縮. 這就是多巴胺的功效.
或許對個人或組織上真正有效的治理方式, 是挑選目標找適當人才, 讓人自己動起來.
勤勞能分到財富嗎
書中提到了一個令人深思的問題是：勤勞的人，能分到財富嗎？
勤奮工作確實可以創造出價值和財富, 但最終能否分得這份財富，取決於你在整個分配鏈中的稀少性.
書中透過一個“七人分錢” 的例子說明了財富分配的邏輯, 假設一件產品由7個人共同完成, 賺得70元，那7個人應該如何分錢？最初大家每人10元, 但隨即出現爭議：某個做關鍵步驟的工人認為自己更辛苦, 要求多分一點. 如果其他人不同意，他們就可能在市場上找到替代者, 以效率更高或成本更低的人取代他的工作. 在可以被替代的工作上, 你付出再多勞動, 如果不具備不可或缺的優勢, 分配時只能被動接受較低的報酬, 甚至可能隨時被他人取代.
所以結論是致富的本質, 不是創造財富, 而是分配財富. 創造財富靠勤勞和能力, 分配財富靠的是掌握稀缺資源. 誰掌握了稀缺資源, 誰就主導分配.
信用，是無價的
生活及工作中, 信用是一種看不見卻無比珍貴的資產. 它需要用時間去累積且維護, 而毀掉它往往只需一瞬間. 書中有個例子是這麼說的, 世界上最自然形成的信任機制, 是親情關係. 如果你的家人因急事找你借錢, 你可能會二話不說就把錢送到他的手裡, 因為是家人的事情就是自己的事情. 但你卻不一定願意借給你弟弟的朋友, 哪怕他很誠懇, 因為信用無法傳遞.
信用, 是個人資本的一部分, 因為一句話, 一個承諾, 就形塑別人願不願意和你合作的印象. 在組織中, 有些人即使能力不錯, 就因為信用原因你會選擇在合作中保持距離.
效率與公平
為什麼我會把這二個看起來不相干的指標放在一起. 因為追求效率往往會產生不公平的結果. 以經濟學來看, 是如何以有效資源產生最大產出. 也就是說, 最好的資源給用得最好的人, 整體產出將達到最大. 但追求公平, 整體產出就會下降. 舉個書中例子, 假設現在有兩塊玉石, 一塊是碎石, 品質是3；一塊是寶玉, 品質是9. 小張的手藝是2, 老王的手藝是8, 請問應該讓誰來雕刻哪一塊玉石？
讓老王雕刻寶玉？我們算一下這個方案兩人的總收入:
9（寶玉）×8（老王）＋3（碎石）×2（小張）
＝72（老王的收入）＋6（小張的收入）
＝78（兩人總收入）
但小張非常不滿意: 差距太大了吧？憑什麼老王拿72, 我拿6？這不公平. 我不服氣. 我也要雕寶玉！
那麼，讓小張雕刻寶玉？那兩人的總收入:
3（碎石）×8（老王）＋9（寶玉）×2（小張）
＝24（老王的收入）＋18（小張的收入）
＝42（兩人總收入）
這就像你在公司中是否把最好的案子給最有經驗的人, 還是讓新人也有機會？從整體利益的角度看, 應該是讓高手做最關鍵任務. 但只強調效率而忽視公平, 長期看會傷害團隊凝聚力. 如何解決呢? 唯一方法就是分配, 將整體創造出來的利益分配給新人. 但是, 雖然有分配, 但是效率優先在分配中所累積的不公平依然存在. 所以多給新人學習, 讓他們有了經驗值後, 有承接重要專案的機會. 好像是最佳解了.
從這幾個例子串起來, 要打造一個讓人不靠施壓而願意一起工作的團隊, 需要的是透過引導, 讓團隊有安全感, 讓人敢創造; 目標感, 讓人想行動; 公平感，讓人願投入; 信任感, 讓人留得久.
後記
這本書各章主題跨度頗大, 每章各有亮點, 我讀完後若要期待一條單一主線貫穿始終, 將其結構化可能會覺得辛苦. 而我在閱讀時則視之為一套思考工具箱：遇到特定問題時，就從中取出相應的工具（觀點）來使用. 且它為我帶來的思考習慣轉變是最大的價值.